Das physische Objekt in der digitalen Welt

Wir sprechen mit einem Designer und entdecken dabei, dass es im Grunde ein Gespräch über Business ist. Architektonische Agilität, Modularität, datengesteuertes Design – diese Konzepte klingen wie eine futuristische Vision, aber wie unser Gesprächspartner zeigt, werden sie zur Notwendigkeit. Wir fragen uns, ob polnische Investoren und Entwickler bereits bereit sind, vom kurzfristigen Denken, das auf dem Preis pro Quadratmeter basiert, abzurücken und stattdessen auf langfristigen Wert zu setzen, der in CAPEX und OPEX messbar ist. Werden der ESG-Druck und kommende Regulierungen den Markt zwingen, alte Gewohnheiten abzulegen und in die Ära der Büros der nächsten Generation einzutreten?

Krzysztof Kogut:

Das Paradox von Beständigkeit und Agilität. Wie definieren Sie „Agilität“ in der Sprache architektonischer Details? Was bedeutet das für das Konstruktionsraster, die Geschosshöhe, die Reserve für Installationen, das Fassadenmodul, die Kerndichte? Bitte nennen Sie ein Beispiel für eine Designentscheidung, die CAPEX um X% erhöht, aber Zeit und Kosten der Anpassung um Y% verkürzt.

Konrad Krusiewicz:

Mich hat immer fasziniert, wie Architektur auf Veränderlichkeit eingehen kann – nicht nur in der Zeit, sondern auch im organisatorischen Kontext. Unternehmen wachsen, ändern ihre Strategie, durchlaufen Transformationen. Das Büro muss darauf vorbereitet sein, denn das geschieht immer schneller. Und genau hier kommt das Thema Agilität auf.

Agilität ist nicht nur eine Eigenschaft des Projekts – es ist eine Denkweise über das Interieur als Ökosystem. Es geht nicht nur um eine „schnelle Änderung des Schreibtischlayouts“. Es geht darum, dass der gestaltete Raum, seine Aufteilung und technische Infrastruktur die zukünftigen Geschäftsentscheidungen unterstützen.

In den Projekten, die wir durchführen, manifestiert sich Agilität vor allem in der Implementierung einer gewissen Art von Modularität, die es ermöglicht, das Raumlayout ohne zusätzlichen, enormen Aufwand zu ändern, oder in der Schaffung von Räumen, die für Veränderungen bereit sind, dank der vorherigen Sicherung zusätzlicher Installationen und ihrer Leistungsfähigkeit.

Ein gutes Beispiel hierfür können Beleuchtungs- und Steuersysteme sein. Manchmal schlagen wir Lösungen vor, die in der Realisierungsphase die Investitionskosten um sogar 5-8% erhöhen, aber wenn die Notwendigkeit besteht, eine blitzschnelle Rekonfiguration ermöglichen. Eine solche neue Raumanpassung erfordert oft 60-70% weniger Zeit und Kosten als bei einem „starren“ Fit-out.

Erholungs- und Besprechungsbereich im Büro Clariant, Łódź
Das Modul als „API“ des Büros. Wie weit kann man heute in polnischen Realisierungen bei der Modularität gehen (demontierbare Trennwände, Decken/Raster, Doppelböden, „Plug-and-Play“-MEP)? Wo endet die Modularität der Konstruktion und beginnt die Modularität der Ausstattung und Systeme?

Modularität ist nicht nur eine technische Lösung. Es ist eine Designphilosophie, die davon ausgeht, dass der Raum wie ein Betriebssystem sein soll – mit der Möglichkeit, Komponenten zu installieren, zu deinstallieren und zu aktualisieren, ohne das gesamte Büro neu zu starten.

Lösungen, die das ermöglichen, gibt es im Überfluss. Wir sind in der Lage, Büros zu realisieren, die zu 100% auf aktive Modifikationen in Echtzeit vorbereitet sind, dank entsprechender Planung. Die Grenze liegt nur im Mut der Investoren, im Budget und in der Unternehmenskultur.

Natürlich beginnt alles mit einem gut durchdachten Gebäude. Ein angemessen geplantes Konstruktionsraster, der Grundriss und die Fassadengestaltung unterstützen die nachfolgenden Phasen der Innenraumplanung sehr. Ich sage immer, dass es keine schlechten Gebäude gibt, aber tatsächlich ist die Innenraumgestaltung einfacher, wenn man einen geordneten Grundriss hat. Das sollte man bei der Wahl des Bürostandorts beachten.

Natürlich kann jeder Raum gut mit Blick auf seine Modularität gestaltet werden. Man muss jedoch verstehen, dass Modularität nicht bedeutet, dass alles wie aus einem Katalog sein soll – sondern dass das, was aus dem Katalog stammt, mit der einzigartigen Narration des Raums harmonieren kann.

Kollaborationsbereich im Büro der OLX Group, Posen
Wie plant man einen Raum, der von Anfang an „weiß“, wie er genutzt wird (Telemetrie, Belegung, IAQ), und dabei gleichzeitig die Privatsphäre respektiert? Welche physischen Schnittstellen (Schächte, Technikschränke, Plätze für Edge/IoT) und Datenstandards sollten in das Basisprojekt eingeschrieben sein, um Analytik und Automatisierung nicht zu blockieren? SRI/EPBD als neues Kriterium der „digitalen Bereitschaft“ eines Gebäudes.

Räume „datengesteuert“ zu planen ist tatsächlich eine Richtung. Noch nicht für alle offensichtlich. Das ist ein wichtiger Aspekt in einer Welt, in der Agilität und Optimierung auf harten Daten basieren werden. Aber damit Gebäude und Räume „wissen“, wie sie genutzt werden, muss alles von Anfang an dafür bereit sein – vom Fundament bis zur Decke.

In der Praxis bedeutet das die Berücksichtigung von Systemen, die Daten von Elementen wie Präsenzsensoren, IAQ-Sensoren (Indoor Air Quality), Energie- und Lichtmessungen sowie IoT-Systemen sammeln und verarbeiten. Installationsschächte, der Zugang zu Technikschränken oder flexible Technologiezonen sollten nicht zufällig sein – sie müssen Teil der projektstrategischen Planung sein.

Standards? Minimum ist heute der SRI – Smart Readiness Indicator – aber die EPBD holt uns schnell ein, also die EU-Richtlinie, die direkt über die „digitale Bereitschaft“ von Gebäuden und das Energiemanagement spricht. Das ist nicht nur eine technische Checkliste – es ist eine operative und investive Anforderung.

Natürlich sind Daten nicht alles. Architektur muss auch die Privatsphäre schützen, daher sollte man mit dem Gedanken an transparente Systeme und klare Grenzen zwischen Monitoring und Nutzerintimität planen. So dass Daten nützlich, aber niemals invasiv sind.

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Sollte der Architekt ein „Skelett“ für den digitalen Zwilling des Objekts liefern – also nicht nur ein BIM-Modell, sondern auch eine Sensorenkarte, eine Zonenidentifikation, ein Integrations-Schema mit BMS/CMMS? Was ist heute das Nadelöhr: Datenstandards, Verträge oder die Zusammenarbeitskultur?

BIM in der Innenraumplanung ist noch keine Alltagssache. Obwohl wir bei The Design Group im Grunde bereits zu 80-90% auf BIM migrieren, gibt es noch keine solche Marktanforderung. Letztendlich sollte ein BIM-Projekt als Skelett mit „Nerven“ ausgestattet werden – einer Sensorenkarte, Zonenidentifikation, Integration mit BMS- und CMMS-Systemen. Ein so erstelltes Projekt kann ein Werkzeug für das tatsächliche und zuverlässige Datenmanagement aus dem Raum sein.

Das Nadelöhr hier ist das Kundenbewusstsein und das fehlende entwickelte Bedürfnis nach einem solchen Planungsansatz. Die Technologie ist da – wir haben Werkzeuge, Formate, Möglichkeiten, sogar Vorschriften werden das letztendlich erzwingen. Wir mögen Projekte, in denen Architekt, Ingenieur, IT und Facility Management von Anfang an eine gemeinsame Sprache sprechen. Verträge sehen solche Beziehungen jedoch oft nicht vor, und Investoren behandeln Daten als „Zusatz“, nicht als Fundament.

Open Space im Büro BAT DBS, Warschau
Design for Disassembly (DfD) beim Fit-out. Wie würde Ihr „Minimum Viable Fit-out“ aussehen, der nach 3-5 Jahren demontiert und wiederverwendet werden kann? Welche Elemente (Trennwände, Decken, Beleuchtung, Sanitäranlagen) eignen sich wirklich für die Demontage und Wiederverwendung, und wo sind Brandschutz-/Akustikvorschriften und Ausführungspraxis Hindernisse?

Das Projekt sollte von Anfang an nicht nur berücksichtigen, wie der Raum genutzt wird, sondern auch, was mit ihm in einigen Jahren passieren wird. In der Praxis sollte ein gut geplanter Fit-out es sogar ermöglichen, Elemente am Ende des Bürolebens zurückzugewinnen oder zu verlagern, wie modulare Trennwände, Beleuchtung, Doppelböden und sogar akustische Elemente – wenn sie vorgefertigt sind.

Natürlich gibt es keine Mangelerscheinung an Hindernissen. Die größten? Brandschutzvorschriften, Akustik und leider die Gewohnheiten der Ausführenden. Es ist nach wie vor einfacher, etwas „einmalig“ auszuführen, als einen Raum mit dem Gedanken zu gestalten, dass jemand ihn in einigen Jahren demontieren wird. Aber das ändert sich. Sowohl der ESG-Druck als auch die Kreislaufwirtschaft erzwingen die Implementierung neuer Standards.

Wir bei TDG versuchen, den Fit-out nicht als Ende, sondern als Anfang eines Zyklus zu betrachten. Und wir fragen: „Was passiert damit in 5 oder 10 Jahren?“.

Wie plant man Layouts, die Variabilität der Auslastung (20-60%) und „Peak Days“ aufnehmen, ohne Leerstand zu erzeugen? Wie verändert sich die Rolle sozialer Zonen und „Datenschichtebenen“ an Tagen mit hoher Anwesenheit? Mit wem endet Ihr Streit „mehr Fokus oder mehr Kollaboration“?

Vereinfacht ausgedrückt – Layouts müssen fließend sein: gemeinsam genutzte, multifunktionale Räume mit einem Doppelleben – die morgens zur konzentrierten Arbeit dienen und sich nachmittags in einen Besprechungs- oder Workshop-Bereich verwandeln. Damit wächst natürlich die Rolle sozialer Zonen. Sie sind kein „netter Zusatz“ mehr – sie sind der Puffer, der den Überschuss des Verkehrs an „Peak“-Tagen aufnimmt. Wir brauchen auch Datenschichtebenen – mobile, adaptierbare, nicht unbedingt in Form von geschlossenen Räumen. Angemessen gestaltete „Focus Pods“, Nischen, Mikro-Erholungsbereiche – diese gleichen die Dynamik der Anwesenheit im Büro aus.

Und der Streit: „Mehr Fokus oder mehr Kollaboration“? Ich bin der Meinung, dass beide Formen der Arbeit notwendig sind – die Frage lautet: Bietet das Büro die Möglichkeit der Wahl und des Wechsels des Arbeitsmodus im Laufe des Tages? Wenn ja, haben wir keinen Streit. Wir haben eine Balance.

Ruhige Arbeitszone im Büro Zendesk, Krakau
Kann Architektur in „Sprints“ arbeiten? Wie zerlegen Sie das Funktionsprogramm in Iterationen und wie vertraglich regeln Sie Veränderlichkeit (IPD vs. traditionelles Modell, Optionen in der Dokumentation, Änderungsreserven)? Was hat Sie überzeugt, dass das funktioniert – und wann hat es nicht funktioniert?

Bei der Arbeit mit Kunden sehe ich, wie wertvoll Mikroiterationen sind – die schrittweise Entscheidungsfindung, die Aufteilung des Funktionsprogramms in thematische Blöcke, die wir testen und verifizieren können. Dieser Ansatz reduziert das Risiko eines Designfehlers. Der Kunde erhält nicht ein fertiges Konzept, sondern die Möglichkeit, Entscheidungen im Rhythmus sich verändernder Daten zu treffen.

Das erfordert eine andere Denkweise – auch auf Kundenseite. Entscheidend ist hier die Form der Zusammenarbeit – Verträge, die Optionalität und Änderungsreserven zulassen.

Funktioniert das? Ja, vor allem dort, wo der Kunde sich bewusst ist und am Prozess teilnehmen möchte, anstatt nur seine Ergebnisse zu genehmigen. Es funktioniert nicht, wenn auf Kundenseite kein internes Team vorhanden ist, das mit diesem Rhythmus Schritt halten könnte. Denn Agilität erfordert nicht nur einen flexiblen Architekten – sondern auch organisatorische Bereitschaft auf der anderen Seite.

Wie vermeidet man ein „Katalogbüro“ bei hoher Standardisierung? Wie baut man Markenidentität auf einer Palette von Modulen auf (Rhythmen, Wiederholung vs. autorische Akzente, Sekundärmaterialien) – so dass Schönheit nicht einmalig ist, sondern „anpassungsfähig“?

Eben – heute muss Schönheit elastisch oder „anpassungsfähig“ sein, wie Sie es treffend formuliert haben. Deshalb gestalten wir Identität auf eine Weise, die Umgestaltungen überdauert. Wir schließen sie nicht in eine Wandfarbe ein – wir suchen sie in einem System, das entwickelt, skaliert und umgestaltet werden kann, ohne den Sinn zu verlieren. Wir bauen sie schichtweise auf – mit Material, Detail, Licht und Proportion. Im Modulsystem wird das Spiel der Nuancen besonders wichtig: eine Änderung des Rasterrhythmus, ein farblicher Kontrapunkt, ein lokales Detail an strategischen Stellen. Manchmal reicht ein markanter Akzent, um Monotonie zu durchbrechen und dem Raum einen einzigartigen Charakter zu verleihen.

Bei TDG betrachten wir Standardisierung nicht wie einen Katalog, sondern wie ein Alphabet. Modul, Rhythmus, Wiederholung – das sind die Buchstaben. Aber erst die richtige Komposition und autorische Akzente schaffen eine einzigartige Sprache des Raums. Ich würde sogar behaupten, dass in einem gut gestalteten Interieur diese Modularität oder Standardisierung kaum wahrnehmbar ist.

Jungle Room im Büro Allegro, Warschau
Welche drei Hindernisse bremsen in Polen am meisten das modulare und digital-bereite Design (z.B. Budgets, Lieferkette, Datenstandards, Brandschutzgenehmigungen, Praktiken der Eigentümer-Mieter-Beziehung)? Welche drei Hebel haben den größten Effekt (z.B. Renovierungspässe, SRI, operative Datenanforderungen in Verträgen)?

Das erste Problem ist kurzfristiges Denken – das, worüber wir bereits gesprochen haben, also Investoren, die nur CAPEX rechnen, ohne den Lebenszyklus des Büros zu betrachten. Agilität, Flexibilität, digitale Bereitschaft – alles macht Sinn, wenn wir nicht nur an den ersten Mietvertrag denken, sondern auch an den zweiten, dritten; an Veränderungen, die eintreten werden. An Elemente und Lösungen, die mehrfach dienen können.

Die zweite Bremse ist die Inkohärenz von Vorschriften und Praktiken – vor allem im Bereich von Brandschutz- und Akustikgenehmigungen, die oft nicht mit Innovationen Schritt halten. Wir verfügen über Technologien, die zusammengebaut und auseinandergebaut werden können, aber die Vorschriften verlangen immer noch, dass sie wie feste Elemente behandelt werden.

Der dritte Faktor ist das traditionelle Modell der Eigentümer-Mieter-Beziehung. Der Mangel an Beteiligung an Designentscheidungen und ein kurzer Mietvertragshorizont führen oft zu „schnellen“ Fit-outs ohne tiefere Reflexion über die Zukunft des Raums.

Glücklicherweise gibt es auch Hebel. Erstens: ESG- und SRI-Regulierungen, die den Schwerpunkt von Investitionskosten auf Nutzungs- und Umweltwert verlagern. Zweitens: digitale Gebäudepässe, die Transparenz, Datenbereitschaft und langfristiges Management prämieren. Drittens: die wachsende Rolle von Architekten als strategische Partner, nicht nur als Projektlieferanten. Wenn der Architekt zum Berater wird, wird auch das Gespräch mit dem Kunden tiefergehender – und der Wandel beginnt sich zu vollziehen.

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